MAI SOLO: l’importanza dell’ANALISI

MAI SOLO: l’importanza dell’ANALISI

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19 Mag 2024

L’importanza di un’analisi approfondita delle esigenze aziendali prima di cambiare software gestionale

Nel dinamico panorama aziendale odierno, le imprese si trovano spesso di fronte alla necessità di aggiornare o sostituire i propri software gestionali.

Sebbene questa operazione possa sembrare semplice, la realtà è che il cambiamento di un software gestionale è un processo complesso che richiede un’attenta pianificazione e un’analisi approfondita delle esigenze aziendali.

In questo articolo, esploreremo le ragioni per cui un’analisi dettagliata è fondamentale per il successo di un progetto di sostituzione del software gestionale.

1. Comprendere le esigenze specifiche dell’azienda

Ogni azienda è unica, con esigenze specifiche che derivano dalla sua struttura organizzativa, dai processi operativi e dagli obiettivi strategici.

Prima di cambiare un software gestionale, è essenziale comprendere a fondo queste esigenze per garantire che il nuovo sistema supporti efficacemente le operazioni aziendali.

Un’analisi accurata aiuta a identificare le funzionalità critiche necessarie e a determinare come il software possa integrarsi con i processi esistenti.

2. Evitare investimenti inutili

L’acquisto e l’implementazione di un nuovo software gestionale rappresentano un investimento significativo in termini di tempo, risorse e denaro.

Senza un’analisi approfondita, c’è il rischio di investire in un sistema che non soddisfa pienamente le esigenze dell’azienda o che richiede costose personalizzazioni.

Analizzare preventivamente le necessità aziendali consente di selezionare una soluzione più adatta, riducendo il rischio di costi imprevisti e di spreco di risorse.

3. Migliorare l’adozione da parte degli utenti

L’adozione di un nuovo software gestionale dipende in gran parte dall’accettazione da parte degli utenti finali.

Un’analisi delle esigenze aziendali coinvolge spesso interviste e sondaggi con i dipendenti per raccogliere feedback sui sistemi attuali e sui requisiti per il nuovo software.

Questo processo non solo identifica le caratteristiche essenziali, ma aumenta anche il coinvolgimento degli utenti, facilitando l’accettazione e l’adozione del nuovo sistema una volta implementato.

4. Identificare e mitigare i rischi

Ogni progetto di cambiamento del software gestionale comporta dei rischi, come interruzioni operative, problemi di compatibilità e resistenze al cambiamento.

Un’analisi dettagliata delle esigenze aziendali permette di identificare questi rischi in anticipo e di sviluppare strategie per mitigarli.

Ad esempio, può essere utile pianificare una formazione adeguata per il personale o prevedere periodi di prova per assicurarsi che il nuovo sistema funzioni correttamente prima di una piena implementazione.

5. Favorire l’integrazione con sistemi esistenti

Molte aziende utilizzano una varietà di sistemi software per gestire diverse funzioni operative.

Un nuovo software gestionale deve essere in grado di integrarsi con questi sistemi per garantire una continuità operativa e un flusso di dati senza interruzioni.

Analizzare le esigenze aziendali aiuta a valutare la compatibilità del nuovo software con i sistemi esistenti e a pianificare eventuali integrazioni necessarie, prevenendo problemi di interoperabilità che potrebbero compromettere l’efficienza aziendale.

6. Sostenere la crescita e l’evoluzione dell’azienda

Le esigenze aziendali non sono statiche: cambiano con il tempo e con la crescita dell’azienda. Un’analisi approfondita delle esigenze permette di selezionare un software gestionale che non solo soddisfi le necessità attuali, ma che sia anche scalabile e flessibile per adattarsi a future evoluzioni. Questo approccio garantisce che l’investimento nel nuovo software supporti a lungo termine gli obiettivi strategici dell’azienda, evitando la necessità di frequenti cambiamenti.

7. Assicurare il ritorno sull’investimento (ROI)

L’implementazione di un nuovo software gestionale rappresenta un investimento significativo. Un’analisi dettagliata delle esigenze aziendali permette di stabilire chiaramente gli obiettivi del progetto e di misurare il successo dell’implementazione in termini di ROI.

Identificare le aree in cui il nuovo software può migliorare l’efficienza operativa, ridurre i costi o aumentare la produttività aiuta a giustificare l’investimento e a monitorare i benefici reali nel tempo.

8. Personalizzazione e flessibilità

Un software gestionale che si adatta perfettamente alle esigenze dell’azienda può richiedere personalizzazioni specifiche.

Un’analisi delle esigenze aziendali consente di identificare le aree in cui è necessaria la personalizzazione e di valutare la flessibilità del nuovo software nel soddisfare queste richieste. Questo processo assicura che il sistema sia configurato in modo ottimale per supportare i flussi di lavoro unici dell’azienda, migliorando l’efficienza e la produttività.

9. Pianificazione di una transizione graduale

La transizione da un vecchio sistema a un nuovo software gestionale può essere un processo complesso e delicato.

Un’analisi dettagliata delle esigenze aziendali permette di pianificare una transizione graduale, minimizzando le interruzioni operative e garantendo una continuità aziendale.

Questo approccio include la migrazione dei dati, la formazione del personale e la gestione del cambiamento, assicurando che l’implementazione avvenga senza intoppi.

10. Supporto e manutenzione

Infine, un’analisi approfondita delle esigenze aziendali aiuta a valutare il supporto e la manutenzione necessari per il nuovo software gestionale.

È importante scegliere un sistema che offra un adeguato supporto tecnico e aggiornamenti regolari per mantenere il software efficiente e sicuro nel tempo.

Considerare questi aspetti prima dell’implementazione evita problemi futuri e garantisce che l’azienda possa contare su un sistema affidabile e aggiornato.

Conclusioni

In sintesi, un’analisi approfondita delle esigenze aziendali è fondamentale prima di cambiare un software gestionale.

Questo processo consente di comprendere meglio le necessità specifiche dell’azienda, evitare investimenti inutili, migliorare l’adozione da parte degli utenti, identificare e mitigare i rischi, favorire l’integrazione con i sistemi esistenti, sostenere la crescita aziendale, assicurare il ritorno sull’investimento, personalizzare il sistema, pianificare una transizione graduale e garantire un adeguato supporto e manutenzione. Investire tempo e risorse in questa fase preliminare è essenziale per garantire il successo del progetto e per ottenere i massimi benefici dal nuovo software gestionale.

MAI SOLO: coaching e workout

MAI SOLO: coaching e workout

di
19 Mag 2024

Il ruolo fondamentale del Coaching e del Workout nel processo di cambiamento di un ERP

Implementare un nuovo sistema ERP (Enterprise Resource Planning) rappresenta un cambiamento significativo per qualsiasi azienda. Un sistema ERP integra le principali funzioni aziendali in un’unica piattaforma, offrendo una visione unificata e migliorando l’efficienza operativa. Tuttavia, la transizione a un nuovo ERP può essere complessa e sfidante. Per garantire una transizione fluida e il successo a lungo termine, è essenziale programmare un percorso di coaching e di workout. In questo articolo, esploreremo perché questi elementi sono cruciali e come possono essere efficacemente integrati nel processo di cambiamento.

1. Introduzione al Coaching e al Workout

Coaching e workout sono due strategie complementari che supportano il cambiamento organizzativo. Il coaching si concentra sullo sviluppo delle competenze individuali e sul supporto emotivo, mentre il workout riguarda l’allenamento pratico e operativo per l’uso efficace del nuovo ERP.

  • Coaching: Un processo personalizzato che aiuta i dipendenti a sviluppare le competenze necessarie, a superare le resistenze al cambiamento e a migliorare la loro fiducia e motivazione.
  • Workout: Sessioni pratiche e operative in cui i dipendenti apprendono e praticano l’uso del nuovo sistema ERP, familiarizzando con le sue funzionalità e integrandolo nei loro flussi di lavoro quotidiani.

2. Perché il Coaching è Fondamentale

a. Supporto Emotivo e Motivazionale

Il cambiamento può generare ansia e resistenze tra i dipendenti. Il coaching offre un supporto emotivo, aiutando i dipendenti a gestire lo stress e le preoccupazioni legate alla transizione. Un coach può motivare i dipendenti, rafforzare la loro fiducia e incoraggiarli ad abbracciare il cambiamento come un’opportunità di crescita.

b. Sviluppo delle Competenze

Un nuovo ERP richiede nuove competenze e conoscenze. Il coaching fornisce un’opportunità per l’apprendimento continuo e lo sviluppo professionale, aiutando i dipendenti ad acquisire le competenze tecniche e operative necessarie per utilizzare il nuovo sistema in modo efficace.

c. Personalizzazione del Percorso di Apprendimento

Ogni dipendente ha esigenze e stili di apprendimento unici. Il coaching consente di personalizzare il percorso di apprendimento, adattando le tecniche e i contenuti alle necessità individuali. Questo approccio aumenta l’efficacia della formazione e garantisce che ogni dipendente riceva il supporto di cui ha bisogno.

d. Gestione delle Resistenze al Cambiamento

La resistenza al cambiamento è una delle principali sfide in qualsiasi progetto di implementazione ERP. I coach possono identificare le radici delle resistenze e lavorare con i dipendenti per superarle, promuovendo un atteggiamento positivo e una maggiore apertura verso il nuovo sistema.

3. L’Importanza del Workout

a. Apprendimento Pratico

Il workout offre ai dipendenti l’opportunità di imparare facendo. Le sessioni pratiche permettono ai dipendenti di familiarizzare con il nuovo ERP, di comprendere le sue funzionalità e di imparare come applicarle nei loro compiti quotidiani. Questo approccio hands-on accelera l’apprendimento e migliora la competenza operativa.

b. Risoluzione di Problemi in Tempo Reale

Durante le sessioni di workout, i dipendenti possono affrontare e risolvere problemi reali che incontrano nell’uso del nuovo ERP. Questo feedback immediato è prezioso per identificare e correggere errori, migliorare la comprensione e aumentare la fiducia nell’uso del sistema.

c. Creazione di Routine Operative

Il workout aiuta a integrare il nuovo ERP nei flussi di lavoro esistenti, creando nuove routine operative. I dipendenti possono sperimentare e ottimizzare i processi, assicurando che il nuovo sistema venga utilizzato in modo efficiente e produttivo.

d. Collaborazione e Condivisione di Conoscenze

Le sessioni di workout promuovono la collaborazione tra i dipendenti, facilitando la condivisione di conoscenze e best practices. Questo ambiente collaborativo favorisce l’apprendimento reciproco e la costruzione di una comunità di pratica attorno al nuovo ERP.

4. Come Integrare Coaching e Workout nel Processo di Cambiamento ERP

a. Pianificazione e Preparazione

La prima fase per integrare coaching e workout nel processo di cambiamento ERP è una pianificazione dettagliata. È necessario identificare le esigenze di formazione, selezionare i coach e i formatori e sviluppare un calendario delle sessioni di coaching e workout. La preparazione include anche la definizione degli obiettivi e delle metriche per valutare il successo del programma.

b. Coinvolgimento dei Dipendenti

Il coinvolgimento dei dipendenti è cruciale per il successo del coaching e del workout. È importante comunicare chiaramente gli obiettivi del cambiamento, i benefici del nuovo ERP e il supporto disponibile. Coinvolgere i dipendenti fin dall’inizio aiuta a costruire un senso di proprietà e a ridurre le resistenze.

c. Implementazione del Coaching

Il coaching dovrebbe essere avviato prima, durante e dopo l’implementazione del nuovo ERP. I coach lavorano individualmente o in piccoli gruppi con i dipendenti, fornendo supporto continuo, feedback e guida. Le sessioni di coaching possono includere simulazioni, role-playing e discussioni personalizzate.

d. Sessioni di Workout

Le sessioni di workout devono essere ben strutturate e focalizzate sugli aspetti pratici dell’uso del nuovo ERP. Possono includere esercitazioni pratiche, casi di studio, scenari reali e attività collaborative. È utile organizzare sessioni di follow-up per valutare il progresso e affrontare eventuali difficoltà.

e. Valutazione e Miglioramento Continuo

La valutazione continua è essenziale per garantire l’efficacia del coaching e del workout. Raccogliere feedback dai dipendenti, monitorare le prestazioni e misurare i risultati rispetto agli obiettivi stabiliti permette di identificare le aree di miglioramento e di adattare il programma in modo dinamico.

5. Benefici del Coaching e del Workout nel Cambiamento ERP

a. Aumento della Competenza e della Sicurezza

Il coaching e il workout aumentano la competenza dei dipendenti nell’uso del nuovo ERP e la loro sicurezza nell’affrontare i cambiamenti. Questo si traduce in una maggiore efficienza operativa e in una riduzione degli errori.

b. Maggiore Adozione e Accettazione

Un programma di coaching e workout ben progettato facilita l’adozione del nuovo ERP, riducendo le resistenze e aumentando l’accettazione da parte dei dipendenti. Il risultato è una transizione più fluida e un utilizzo più efficace del sistema.

c. Miglioramento della Produttività

I dipendenti formati e sicuri sono più produttivi. Il coaching e il workout aiutano a ottimizzare i processi, ridurre i tempi di inattività e migliorare la qualità del lavoro, contribuendo a un aumento complessivo della produttività aziendale.

d. Supporto al Cambiamento Culturale

Il cambiamento di un ERP può richiedere un cambiamento culturale all’interno dell’azienda. Il coaching supporta questo processo, promuovendo un ambiente di apprendimento continuo, collaborazione e adattabilità, elementi chiave per il successo a lungo termine.

6. Conclusioni

In conclusione, il successo di un progetto di cambiamento ERP dipende in gran parte dalla capacità dell’azienda di supportare i propri dipendenti durante la transizione. Programmando un percorso di coaching e di workout, le aziende possono affrontare le sfide del cambiamento in modo più efficace, garantendo che i dipendenti siano competenti, motivati e pronti ad abbracciare il nuovo sistema. Investire in queste strategie non solo facilita la transizione, ma crea anche una base solida per l’ottimizzazione continua e il miglioramento delle prestazioni aziendali.

BUDGET: come leggere il consuntivo

BUDGET: come leggere il consuntivo

di
4 Mag 2024

Il budget è uno strumento fondamentale nella gestione di qualsiasi azienda.

Serve a pianificare e controllare costi e ricavi, consentendo di stabilire obiettivi economici e monitorare le performance nel raggiungerli.

Tuttavia, per massimizzarne l’efficacia, è essenziale saper leggere e interpretare correttamente il consuntivo, ovvero il confronto tra le previsioni e i risultati effettivi.

In questo articolo esploreremo come leggere il consuntivo del budget e trarre le giuste conclusioni per guidare le decisioni aziendali.

Comprendere le variazioni

Il primo passo nella lettura del consuntivo è identificare e comprendere le variazioni tra le previsioni e i risultati effettivi.

Questo può includere variazioni positive, quali entrate superiori alle previsioni o costi inferiori alle aspettative, così come variazioni negative, quali entrate inferiori o costi superiori.

Comprendere le cause di queste variazioni è fondamentale per valutare l’efficacia del budget e identificare eventuali correzioni da apportare.

Analizzare le performance

Una volta identificate le variazioni, è importante analizzare le performance dei singoli reparti aziendali.

Questo può includere l’analisi delle performance generali, quali il margine di profitto lordo e netto, oppure l’analisi delle specifiche performance operative, quali la produttività del personale o l’utilizzo delle risorse.

Guardare oltre le singole variazioni e valutare l’impatto complessivo sulle performance aziendali è essenziale per prendere decisioni informate e guidare il successo dell’azienda.

Identificare tendenze e pattern

Oltre a valutare le variazioni in modo singolo è importante identificare tendenze e pattern nel corso del tempo.

Questo può includere tendenze stagionali, cicli economici o cambiamenti nelle condizioni di mercato.

Comprendere queste tendenze può aiutare a prevedere le performance future ed assumere eventuali scelte conseguenti.

Correggere e adattare

Uno degli obiettivi principali della lettura del consuntivo è identificare le aree che richiedono correzioni o adattamenti.

Questo può includere la revisione delle previsioni per il prossimo periodo o l’apporto di modifiche alle strategie aziendali per affrontare le sfide emergenti.

Essere in grado di riconoscere e rispondere prontamente alle variazioni nel consuntivo è fondamentale per mantenere la solidità sia economica che finanziaria e guidare il successo aziendale nel lungo termine.

Conclusioni

Leggere il consuntivo del budget è un’abilità essenziale per qualsiasi manager o imprenditore.

Comprendere le variazioni, analizzare le performance, identificare tendenze e pattern e apportare correzioni e adattamenti sono tutti passaggi cruciali per garantire che il budget rimanga un efficace strumento di gestione sia economica che finanziaria. Investire tempo e risorse nella corretta interpretazione del consuntivo può fare la differenza tra un budget che guida il successo aziendale e uno che rischia di condurlo al fallimento

Integrare BUDGET e CENTRI DI COSTO: la contabilità analitica ad un livello superiore

Integrare BUDGET e CENTRI DI COSTO: la contabilità analitica ad un livello superiore

di
4 Mag 2024

Nel mondo aziendale, il controllo di gestione tramite budget ha assunto un ruolo sempre più strategico.

Mantenere un controllo stretto sui costi e sui ricavi è essenziale per garantire la solidità economica e la crescita a lungo termine.

In questo contesto, l’implementazione di un sistema contabile di budgeting per centro di costo rappresenta uno strumento ancor più dettagliato per meglio interpretare l’andamento aziendale.

Comprendere il budgeting dettagliato per centro di costo

Il budgeting dettagliato per centro di costo implica la suddivisione delle spese aziendali in categorie specifiche, o centri di costo, che riflettono le diverse funzioni o divisioni dell’azienda.

Questo approccio consente un monitoraggio più accurato delle spese, permettendo ai manager di identificare rapidamente eventuali variazioni rispetto al budget e di intervenire di conseguenza.

In sostanza, fornisce una panoramica chiara e dettagliata delle risorse finanziarie allocate a ciascuna area dell’azienda.

Precisione nelle decisioni della direzione

Disporre di un sistema contabile di budgeting dettagliato per centro di costo consente ai dirigenti e ai responsabili finanziari di prendere decisioni più informate e mirate.

Con una visione chiara delle spese associate a ciascuna funzione o divisione, è possibile allocare le risorse in modo più efficiente e identificare le aree in cui è necessario apportare modifiche o tagli.

Questo livello di precisione è fondamentale per massimizzare l’efficienza delle decisioni e garantire la redditività dell’azienda.

Controllo dei costi e riduzione degli sprechi

Un sistema contabile di budgeting dettagliato per centro di costo è uno strumento potente per il controllo dei costi e la riduzione degli sprechi.

Consentendo ai responsabili di monitorare da vicino le spese in ogni area dell’azienda, è possibile identificare tempestivamente le fonti di spreco e adottare misure correttive per mitigare il problema.

Miglioramento della pianificazione finanziaria

Un sistema contabile di budgeting dettagliato per centro di costo è uno strumento prezioso anche per la pianificazione finanziaria a lungo termine.

Fornisce infatti una base solida per la creazione di budget economici da cui derivare le conseguenti implicazioni finanziarie, consentendo all’azienda di pianificare con maggiore precisione e di adattarsi rapidamente ai cambiamenti nelle condizioni di mercato o alle nuove sfide aziendali.

Facilita, inoltre, la valutazione delle performance e l’identificazione delle aree che richiedono miglioramenti o investimenti aggiuntivi.

Conclusioni

In un panorama aziendale sempre più competitivo, un controllo di gestione accurato e – soprattutto – dettagliato è essenziale per il successo a lungo termine di un’azienda.

Un sistema contabile di budgeting a livello di singolo centro di costo offre numerosi vantaggi, tra cui una maggiore precisione nelle decisioni della direzione, il controllo dei costi e la riduzione degli sprechi, nonché un miglioramento della pianificazione finanziaria. Investire nelle giuste risorse e tecnologie per implementare tale sistema può determinare il successo l’insuccesso dell’azienda medesima.

BUDGET e RICLASSIFICAZIONE DI BILANCIO

BUDGET e RICLASSIFICAZIONE DI BILANCIO

di
13 Feb 2024

Analizziamo le relazioni che intercorrono tra un budget e la riclassificazione di bilancio

L’adozione del budget quale strumento di controllo di gestione rappresenta per l’azienda un’importante fonte di informazioni.

Cosa, in particolare, possiamo ottenere?

Un’analisi, ovviamente, del confronto tra saldi previsionali e saldi effettivi.

Affinchè tale confronto sia il più possibile attendibile occorrerà avere imputato i saldi previsionali rispettando in modo preciso e meticoloso la suddivisione temporale per mese rispetto al periodo in cui – ragionevolmente – ci si aspetta che possano manifestarsi.

Limitarsi a questa accortezza, tuttavia, non è sufficiente. Occorre rendere il confronto ancora più attendibile.

Lo strumento per ottenere questo ulteriore risultato è rappresentato dalla riclassificazione del bilancio.

Molto spesso, infatti, lo schema classico basato sul piano dei conti utilizzato in contabilità non è sufficiente per offrire a chi deve ‘leggere’ il bilancio una chiave di interpretazione e di analisi sufficientemente immediata ed esaustiva.

Per ottenere questo risultato occorre che il software gestionale consenta di produrre una pluralità di schemi di riclassificazione del bilancio i quali – partendo dai saldi contabili del piano dei conti – offrano la possibilità di chiavi di lettura diverse.

Questa funzione a volte è presente nei software gestionali.

Da sola, però, non è sufficiente.

Occorre infatti che la medesima capacità di riclassificazione sia prevista anche in relazione al budget e – possibilmente – ai centri di costo. Solo la presenza contemporanea di questi tre strumenti  – budget, riclassificazione e centri di costo – permette una lettura completa ed ottimale dell’andamento economico dell’azienda, dettagliata per ogni linea di attività (centro di costo / ricavo) e strutturata per fornire chiavi di lettura personalizzate in base al soggetto che deve interpretare il dato di bilancio (riclassificazione).

BUDGET e CENTRI DI COSTO

BUDGET e CENTRI DI COSTO

di
13 Feb 2024

Analizziamo le relazioni che intercorrono tra un budget ed i centri di costo

Quali relazioni posso esistere tra budget e centri di costo?

Molte, ed estremamente importanti.

Il budget – da un lato – rappresenta uno strumento sempre più diffuso tra le piccole e medie imprese.

Esso rappresenta una sorta di ‘bussola’ che aiuta a capire dove l’azienda sta andando sotto l’aspetto economico.

Un budget impostato correttamente, integrato con operazioni di rettifica quando necessario ed eventualmente sottoposto a meccanismi di riclassificazione, garantisce all’imprenditore valutazioni corrette e tempestive riguardo all’andamento economico della sua azienda.

In questo senso il budget diventa uno strumento essenziale nell’implementazione di un efficace controllo di gestione.

Anche i centri di costo, in un’ottica completamente diversa, rappresentano uno strumento altrettanto essenziale per tale finalità.

L’integrazione tra questi due strumenti non può pertanto che consentire la creazione di un sistema di controllo estremamente efficace e completo.

Tutti i concetti propri del budget dovranno tuttavia essere applicati non solo al bilancio previsionale dell’intera azienda bensì essere declinati per singolo centro di costo, in una modalità per alcuni aspetti quasi ‘chirurgica’.

Il risultato sarà quello di una estrema precisione e di una possibilità di altrettanto estremo controllo sul dettaglio degli scostamenti e sull’analisi delle eventuali cause.

Fondamentale è che il software gestionale utilizzato per questi due strumenti di controllo di gestione sia in grado di definire gli obiettivi e di monitorarli, declinandoli a livello di singolo centro di costo o ricavo, tramite algoritmi flessibili e facilmente modificabili.

Come possiamo dunque immaginare che un software gestionale ci guidi verso un tale risultato?

Consentendo di gestire il budget aziendale come se fosse la somma dei budget dei singoli centri di costo e consentendo di farne una rappresentazione aggregata.

Tutti gli strumenti previsti per la definizione dei saldi previsionali, le correlazioni tra i vari conti, la possibilità medesima di auto-ridefinire tali saldi sulla base del risultato consuntivo relativo alle mensilità già acquisite dovranno – in tale ottica – poter essere declinati a livello di singolo centro.

CAMBIARE il software gestionale: l’importanza del coinvolgimento

CAMBIARE il software gestionale: l’importanza del coinvolgimento

di
16 Nov 2023

Cambiare il software gestionale: l’importanza del coinvolgimento

Per tutti coloro che lavorano in azienda il momento di cambiare un software gestionale è – comprensibilmente – fonte di grande preoccupazione.

Quali sono i principali elementi che determinano questo effetto?

Vediamoli:

  • Rispetto per chi ha reso grande l’azienda
  • Valorizzazione dell’esperienza personale
  • Attenzione agli aspetti umani
  • Condivisione degli obiettivi
  • Condivisione del percorso
  • Condivisione dei criteri di valutazione (KPI)
  • Definizione delle nuove esigenze formative

RISPETTO PER CHI HA RESO GRANDE L’AZIENDA

L’azienda non nasce nel momento in cui cambia il software gestionale, ovviamente.

L’azienda ha una propria storia. Strumenti, processi, esperienze e – soprattutto – persone che l’hanno fatta crescere e diventare grande.

Non ho mai visto un solo caso di cambiamento, di innovazione, che abbia guardato con sufficienza, leggerezza o atteggiamento critico a tutto quello che c’era nel passato e che poi si sia rilevato vincente.

Rispetto a quanto accaduto nel passato e disponibilità a riconoscere e recuperare tutto quello che di positivo c’è stato è il primo passo per un’innovazione di successo.

VALORIZZAZIONE DELL’ESPERIENZA PERSONALE

Tra le risorse del passato che meritano di essere valorizzate e tenute in debita considerazione la principale è rappresentata del personale.

Si tratta di una sapienza che magari è stata tramandata da generazioni di operai, impiegati, quadri e che ha reso grande l’azienda.

Occorre innovare, certo, ma partendo da tutto quello che l’esperienza degli addetti ci può insegnare, oggi.

C’è un principio che non deve mai essere dimenticato: il passato è esperienza, non obsolescenza, così come il futuro è ricchezza, non giudizio.

ATTENZIONE AGLI ASPETTI UMANI

Tra le tante risorse che contribuiscono a rendere grande un’esperienza aziendale quella delle persone che vi lavorano è senza dubbio la più importante.

Si tratta, molto spesso, di persone che hanno messo tutta la loro capacità al servizio dell’azienda.

Sono i detentori di tanti elementi di esperienza e di saggezza dai quali non possiamo prescindere nell’intraprendere un cammino di cambiamento.

CONDIVISIONE DEGLI OBIETTIVI

Gli obiettivi non possono essere calati dall’alto.

Pur con tutto il rispetto della professionalità dei consulenti, dei manager e degli imprenditori che hanno visioni di lungo periodo e disegnano obiettivi di crescita sfidanti e di successo non credo che si possa prescindere dal coinvolgimento – nella  definizione di tali obiettivi – di tutte le persone che saranno chiamate a realizzarle.

Molto spesso non si pone sufficiente attenzione a questo aspetto. Io credo che sia fondamentale, anche al fine di garantirsi un adeguato sostegno nella fase di implementazione.

CONDIVISIONE DEL PERCORSO

Come attuare un percorso di innovazione? Quali passi porre in atto? Con quali tempi? Con quali risorse?

Si tratta di scelte che potrebbero venire calate dall’alto. Questo, tuttavia, genererebbe un distacco tra chi effettua la scelta e chi la deve attuare.

Molto meglio garantirsi il massimo della collaborazione da parte di tutti, condividendo tutti gli aspetti del percorso.

CONDIVISIONE DEI CRITERI DI VALUTAZIONE (KPI)

Anche la definizione dei criteri di valutazione rappresenta un aspetto delicato.

Nuove tecnologie, nuovi processi, nuovi ruoli e nuove competenze descrivono un contesto completamente diverso da passato.

Come valutare il tasso di raggiungimento degli obiettivi prefissati, in particolare in capo a ciascun addetto o reparto?

Ancora una volta, la  condivisione è fondamentale per garantirsi un risultato ottimale.

DEFINIZIONE DELLE NUOVE ESIGENZE FORMATIVE

Con tutti gli elementi di novità che la sostituzione di un software gestionale comporta è evidente l’esigenza di prevedere un adeguato piano di formazione relativo alle esigenze formative.

Questa scelta non comporta soltanto maggiore efficienza a livello di processi, ma garantisce maggio spirito di collaborazione con il personale, sentendosi maggiormente coinvolto nel processo di innovazione.

CAMBIARE il software gestionale: elementi di difficoltà

CAMBIARE il software gestionale: elementi di difficoltà

di
16 Nov 2023

Cambiare il software gestionale: elementi di difficoltà

Cambiare un software gestionale è – comprensibilmente – un momento delicato e difficile.

Spesso l’introduzione del nuovo strumento e – più in generale – l’intero processo di innovazione vengono visti dal personale che dovrà esserne protagonista come motivo di vero e proprio panico.

Quali sono le principali motivazioni che determinano questo atteggiamento e queste difficoltà?

Vediamole:

  • Fatica del cambiamento
  • Fuori dalla nostra confort zone
  • Nuovi processi
  • Nuove tecnologie
  • Nuove competenze
  • Nuovi ruoli
  • Timore di perdere influenza
  • Paura di competere con le nuove generazioni
  • Pausa di competere con l’AI

FATICA DEL CAMBIAMENTO

Siamo abituati a lavorare da  anni allo stesso modo, con i medesimi strumenti e con una perfetta conoscenza dell’intero processo. Poi, all’improvviso, arriva un nuovo software gestionale che cambia i processi e tutte le nostre certezze vengono spazzate via.

Chi non si spaventerebbe? Nessuno!

Suggerimento: condividiamo con tutti i collaboratori che ne saranno coinvolti le nostre scelte di innovazione, ascoltando il loro parere e motivando le nostre proposte e l’eventuale diniego rispetto a loro suggerimenti.

FUORI DALLA NOSTRA CONFORT ZONE

Si tratta di un aspetto estremamente personale rispetto alla fatica del cambiamento. Non si tratta soltanto di un aspetto tecnico o di abitudine personale, è una considerazione che attiene in modo più profondo all’aspetto umano.

La confort zone è qualcosa che appartiene al nostro io più profondo, più intimo.

Violarla può avere conseguenze negative importanti, soprattutto a livello emotivo.

Suggerimento: rendiamo tutti i nostri collaboratori edotti rispetto a questo aspetto e abituiamoci a renderli edotti di tutte le opportunità che potranno nascere per loto dall’innovazione in atto.

NUOVI PROCESSI

L’innovazione non è solo introduzione di uno strumento tecnico, magari software. Innovazione è presenza di interi processi riprogettati per cogliere al meglio l’innovazione.

Non dobbiamo – tuttavia – credere che il passato debba essere considerato negativamente. Il passato è esperienza, non obsolescenza, così come il futuro è ricchezza, non giudizio.

Dobbiamo pertanto creare  consapevolezza di come il cambiamento dei processi rappresenti un grande opportunità per tutti coloro che ne saranno coinvolti

NUOVE TECNOLOGIE

E’ normale, quasi scontato, che un cambiamento porti innovazione tecnologia.

Utilizzare i nuovi strumenti potrebbe generare un momento di difficoltà iniziale, a fronte della quale dovremo provvedere con adeguate azioni correttive.

NUOVE COMPETENZE

Nuove tecnologie richiedono, ovviamente, nuove competenze.

Questo è un aspetto da valutare attentamente, sia per le inefficienze che una carenza di nuove competenze può generare sia  per l’impatto psicologico che questo può determinare sugli addetti.

Soluzione: un adeguato piano di formazione preventiva!

NUOVI RUOLI

I nuovi processi e le nuove competenze richieste potrebbero generare cambiamenti a livello di ruoli ricoperti.

Questo deve essere preventivamente preso in considerazione sia per configurare una pianta organica coerente con i nuovi processi sia per prevenire insoddisfazione da parte degli addetti.

TIMORE DI PERDERE INFLUENZA

E’ una inevitabile conseguenza delle difficoltà esaminate in precedenza.

Nuovi processi, nuove tecnologie, nuove competenze e nuovi ruoli potrebbero portare ad un comprensibile timore da parte del personale di perdere influenza.

E’ un aspetto personale di cui occorre tenere conto, al fine di garantire il permanere di un livello di soddisfazione personale elevato e costruttivo.

PAURA DI COMPETERE CON LE NUOVE GENERAZIONI

In questo caso si tratta di un elemento reale, oggettivo.

L’innovazione – per definizione – viene veicolata prioritariamente attraverso le nuove generazioni.

Occorre trovare un equilibrio di reciproco rispetto e convivenza tra chi ha maturato grande esperienza ma – al contempo – è restio di fronte al cambiamento e le nuove generazioni che sono nativamente cresciute in un contesto tecnologico più moderno.

PAURA DI COMPETERE CON L’AI

Questa è la novità più impattante che la tecnologia abbia generato dalla rivoluzione industriale ad oggi.

E’ inevitabile fare i conti con l’intelligenza artificiale. Tutti i settori dell’azienda, nessuno escluso, dovranno farne pesantemente i conti.

Cosa dire a questo proposito?

Soltanto una cosa, fondamentale!

Per quanto potente ed innovativa l’intelligenza artificiale sarà sempre soltanto uno ‘strumento’!

L’uomo, la sua esperienza, la sua intelligenza emotiva, la sua genialità non sono né saranno in discussione. Il confronto con l’intelligenza artificiale sarà duro, difficile. Ma è certo che a vincere sarà l’essere umano, unico ed insostituibile protagonista di ogni storia di successo aziendale.

CENTRI DI COSTO vs COMMESSE: similitudini e differenze

CENTRI DI COSTO vs COMMESSE: similitudini e differenze

di
16 Nov 2023

Centri di costo vs commesse: similitudini e differenze

Il controllo di gestione sta diventando un obiettivo molto diffuso, uguagliando o in alcuni casi superando l’importanza che gli imprenditori attribuiscono addirittura alla tenuta della contabilità.

Tra gli strumenti più diffusi ed efficaci in questa materia troviamo – ovviamente – i centri di costo e le commesse.

Molto spesso, tuttavia, il significato di tali strumenti e il loro utilizzo non sono totalmente compresi e da questo nascono errori interpretativi.

Non dobbiamo stupirci per la presenza di tali errori. Basta fare una banale ricerca su Google e troviamo triste conferma di tale problema.

Vediamo, tanto per fare degli esempi, qualche definizione di ‘centro di costo’ trovata sul motore di ricerca:

  • ‘gruppi omogenei di attività aziendali’ creati con l’obiettivo di aggregare i costi relativi ad un oggetto di analisi
  • ‘unità contabili’ dell’azienda (o reparto) in cui i costi vengono aggregati
  • ’unità organizzativa che registra e analizza i costi associati ad una particolare attività o progetto’ (???!)
  • ‘aggregato dei costi indiretti’ riferiti ad una  linea produttiva o ad un reparto aziendale

Tanta confusione, come si può notare e – soprattutto – nessun aiuto concreto per un efficace controllo di gestione.

In questo articolo vediamo di fare chiarezza.

Non solo. Estenderemo l’analisi anche ad uno strumento apparentemente lontano da questa materia ma,  in realtà, del tutto complementare: la riclassificazione di bilancio.

I centri di ‘costo’ (o di ‘ricavo’, non c’è differenza concettuale) sono ‘raggruppamenti di costi e ricavi’ riferibili a singole tipologie di attività aziendali o singole sedi aziendali.

Facciamo qualche esempio:

  • linea di prodotto
  • tipologia di prodotto
  • negozio
  • canale commerciale
  • sede operativa / stabilimento

Si tratta, evidentemente, di suddivisioni interne all’attività complessiva dell’azienda.

Il risultato sarà un bilancio (relativamente ai soli costi e ricavi) distinto per centro di costo o ricavo.

Altra caratteristica fondamentale per poter essere certi di trovarsi di fronte ad un reale centro di costo o ricavo è la persistenza nel tempo di tale suddivisione.

Poniamo ad esempio che un’azienda abbia 3 sedi operative: Milano, Roma e Napoli. E’ evidente l’interesse per l’imprenditore nel tenere sotto controllo andamento di costi, ricavi e redditività per ciascuna sede. E’ altresì evidente come la presenza di tali sedi sia ragionevolmente persistente nel tempo, continuativa.

In presenza di tali requisiti possiamo correttamente affermare di trovarci in presenza di un ‘centro di costo / ricavo’.

Possiamo affermare questo quando l’attività dell’azienda si sviluppa attraverso progetti di durata limitata nel tempo? Possiamo affermare di trovarci in presenza di centri di costo / ricavo quando – ad esempio – un’azienda edile si impegna nella  costruzione di un palazzo?

No, assolutamente.

Si tratta anche in questo caso di rendicontare costi e ricavi per ciascun intervento, senza dubbio.

Manca, tuttavia, il requisito della persistenza del progetto.

Il palazzo, nel nostro esempio, avrà un momento di inizio lavori ed uno di fine lavori, terminati i quali il progetto termina di esistere.

Questo caso, in cui non esiste il requisito della persistenza, è quello che identifica una ‘commessa’.

Avremo la possibilità di imputare ad essa costi e ricavi, materiali, spese generali, ore lavorate, risorse macchina. Potremo definire un budget di commessa e di monitorarlo in tempo reale confrontadolo con i dati aggiornati a consuntivo. Potremo fare analisi e statistiche, esattamente come se fosse un centro di costo.

La sua natura, tuttavia, sarà diversa: sarà una ‘commessa’.

Esiste poi una terza situazione in cui, in modo impreciso, si fa riferimento al concetto di ‘centro di costo’.

Si tratta del caso in cui l’azienda desideri offrire una visione dei costi (raramente dei ricavi…) raggruppati per destinazione, o – più in generale – aggregati in funzione di un determinato criterio o attività.

In questo caso non ci troviamo dinnanzi alla presenza di una unità di business ben identificata e meritevole di un conto economico specifico. Si tratta, molto più semplicemente, di fornire una lettura di dati contabili aggregati secondo determinati criteri.

Per affrontare questa casistica lo strumento più indicato è quello della ‘riclassificazione di bilancio’. Esso consente di partire da dati di bilancio (conto economico, non patrimoniale!), ovviamente dettagliati ad un livello coerente con l’elaborazione che si intende effettuare, e procedere con una o più riclassificazioni strutturate sulla base delle analisi desiderate.

Non parliamo più – dunque – di centri di costo o di commesse, bensì di semplice riclassificazione di saldi di bilancio già disponibili.

Rientra in questa casistica anche la richiesta di esaminare i costi suddivisi per singolo reparto aziendale. E’ sufficiente, da  quanto detto in precedenza, strutturare uno scheda di riclassificazione di bilancio suddiviso per reparto.

Per terminare, dobbiamo affrontare un ultimo concetto ‘improprio’ di centro di costo. Si tratta del caso in cui l’azienda desideri analizzare i costi di produzione suddivisi per fase e reparto.

Questa materia a nostro avviso esula  dal concetto classico di ‘centro di costo’. Si tratta, infatti, di rilevazioni dati che per loro natura appartengono alla gestione del processo di produzione. Ne consegue che l’elaborazione dei costi inerenti tale processo viene effettuata all’interno delle procedure software di gestione della produzione, con specifica rilevazione dei costi e relativa reportistica.

CENTRI DI COSTO: come automatizzarli e renderne più rapida l’imputazione

CENTRI DI COSTO: come automatizzarli e renderne più rapida l’imputazione

di
16 Nov 2023

Centri di costo: come automatizzarli e renderne più rapida l’automazione

Sempre più spesso aziende medie e piccole, ovvero poco strutturate, decidono di ampliare i propri strumenti di controllo di gestione introducendo nella propria contabilità i centri di costo / ricavo.

Si tratta di una scelta senza dubbio molto saggia, in quanto consente una precisa analisi di costi, ricavi e marginalità suddivisi per settore aziendale o per sede / stabilimento.

L’aspetto critico, tuttavia, è rappresentato dal fatto che una simile scelta comporta un notevole aggravio di lavoro per i propri contabili in quanto – sostanzialmente – ad ogni riga di registrazione occorre specificare la relativa imputazione ai centri di costo o di ricavo.

Tuttavia il nostro software gestionale può essere di grande aiuto nel ridurre – spesso notevolmente – il compito manuale.

Vediamo quali possono essere i principali accorgimenti da porre in atto:

Cespiti – in questo caso deve essere possibile associare nella propria scheda il cespite ad uno o più centri di costo (o ‘criteri’, così come descritto  in un nostro specifico articolo sul blog). Il software gestionale sarà in tal modo in grado di generare e contabilizzare le quote di ammortamento imputandole ai centri di costo in modo del tutto automatico, senza richiedere la necessità di alcun intervento manuale

Ratei, risconti, fatture da emettere e da ricevere – in questo caso il software gestionale può associare i singoli accantonamenti ai centri di costo di competenza desumendoli da quelli indicati nella registrazione del costo / ricavo dalla quale ha origine l’accantonamento medesimo

Centri di costo o di ricavo desunti ‘per natura’ dal piano dei conti – molto spesso i sottoconti del piano dei conti possono, per loro natura, essere associati in modo univoco ad un determinato centro di costo/ricavo o criterio (o ad una pluralità di centri di costo e/o criteri). Questa associazione univoca può essere assoluta (ovvero non forzabile) oppure forzabile. In quest’ultimo caso esiste la possibilità dal personale contabile di intervenire manualmente, mentre nel caso di associazione non forzabile al personale contabile non è richiesto alcuni tipo di intervento manuale

Centri di costo o di ricavo desunti ‘per natura’ dall’articolo – in alcuni casi è l’articolo di magazzino a fornire, per sua natura, l’indicazione per una associazione univoca ad un determinato centro di costo/ricavo o criterio (o ad una pluralità di centri di costo e/o criteri). Anche in questo caso, come nel precedente, tale associazione univoca può essere assoluta (ovvero non forzabile) oppure forzabile. In quest’ultimo caso, come abbiamo visto, esiste la possibilità dal personale contabile di intervenire manualmente, mentre nel caso di associazione non forzabile al personale contabile non è richiesto alcuni tipo di intervento manuale. Esempi di tale tipologia di associazione li possiamo trovare nel ciclo attivo (imputazione degli articoli / servizi a centri di ricavo) e nel ciclo passivo (imputazione degli articoli / servizi a centri di costo).

Centri di costo o di ricavo desunti dalla causale di magazzino – si tratta, indubbiamente, di una casistica meno diffusa, però esistono casi in cui risulta utile poter desumere il centro di costo o di ricavo dalla causale di magazzino utilizzata.  Questa casistica la riscontriamo, in particolare, nel ciclo di produzione (mrp1, mrp2 o anche solo movimentazioni automatiche generate dalla presenza di una distinta base in versione ‘produzione’ o anche soltanto ‘kit’). In tali casi, infatti, è frequente la necessità di distinguere, a livello gestionale, un centro di costo cui imputare i costi relativi al processo di produzione e un centro di ricavo cui imputare il fatturato prodotto (o il valore del semilavorato / prodotto finito)

Centri di costo o di ricavo desunti dalla fase di lavorazione – anche in questo caso si tratta, indubbiamente, di una casistica molto poco diffusa, presente quasi esclusivamente nel gestione della produzione (mrp1 e/o mrp2). In tali casi può nascere – relativamente a come si intendono impostare la contabilità industriale ed il controllo di gestione – la necessità di associare le singole fasi di lavorazione (o reparti ecc. ecc.) ad un determinato centro di costo

Centri di costo o di ricavo desunti dal magazzino – si tratta di una casistica abbastanza frequente. La possiamo riscontrare, ad esempio, nel caso di attività commerciali in cui siano presenti più punti vendita e l’azienda decida di gestirli quali distinti centri di costo / ricavo.

Centri di costo o di ricavo desunti dall’operatore – si tratta, in questo caso, di una casistica non molto diffusa. La si riscontra di solito nella gestione della produzione (ad esempio per imputare i costi di manodopera a gruppi di addetti o a specifiche funzioni professionali) oppure nelle attività di vendita al banco (ad esempio per rilevare la produttività di singoli addetti o singoli gruppi di operatori)

Centri di costo o di ricavo desunti dal fornitore o dal cliente – spesso capita che un fornitore possa  essere idealmente associato ad un determinato tipo fornitura e – per sua natura – determini un’associazione univoca ad un determinato centro di costo o criterio (o ad una pluralità di centri di costo). Questa associazione univoca può essere assoluta (ovvero non forzabile) oppure forzabile. In quest’ultimo caso esiste la possibilità dal personale contabile di intervenire manualmente, mentre nel caso di associazione non forzabile al personale contabile non è richiesto alcuni tipo di intervento manuale. Esempi tipici possono essere riscontrati in fornitori quali commercialisti, consulenti del lavoro, somministratori di utenze ecc. ecc.. Sono tutti casi in cui dalla natura del prodotto o servizio fornito emerge evidente la possibilità di una sua associazione ad un determinato centro di costo (o – più probabilmente – ad un determinato ‘criterio’). Esempi analoghi – per quanto meno frequenti – possono essere riscontrati nell’ambito dei clienti.

Centri di costo o di ricavo desunti dagli automatismi contabili – si tratta di una delle possibilità di automazione dell’assegnazione ai centri di costo o ricavo più potente e flessibile. All’interno della gestione degli automatismi contabili – qualora il software gestionale lo preveda – è possibile inserire una proposta di default del centro di costo o di ricavo da utilizzare, lasciando ovviamente al personale contabile la possibilità di una eventuale forzatura manuale.

Come abbiamo visto le possibilità di automazione dell’imputazione delle registrazioni contabili a centri di costo o ricavo sono numerosissime, forse troppe!

Il loro utilizzo è senza dubbio molto potente. Tuttavia richiede un’attenta valutazione preliminare da parte del personale contabile riguardo al loro utilizzo.

Lo strumento tecnico (…il software gestionale), come sempre può esserci di grande aiuto (ammesso che possegga tutte le possibilità di automazione analizzate in questo capitolo…). Mai, tuttavia, si potrà prescindere da fattore umano e dalla competenza dei contabili. Soltanto a queste condizioni, dopo aver valutato con attenzione le diverse modalità di automazione offerte dal gestionale, sarà possibile individuare la soluzione più corretta per ogni specifica casistica.